Bent u ook zo verschrikkelijk toe aan de kerst?

Onzin natuurlijk om daar nu al aan te denken... Maar toch, voor dat u het weet is het weer zo ver. En als er niets veranderd zit u weer net zo uitgeblust aan het kerstdiner als vorig jaar..... Kunt u zich de stress nog herinneren van vorig jaar toen u al die beoordelingen nog moest doen? En die MOETEN klaar voor half december want HR moet ze binnen hebben. De salarisverhoging en wellicht de bonus hangt er van af. Snel alle formulieren uitprinten en de gesprekken plannen. Het hele ritueel begint weer. Waar moet ik die medewerkers nou exact op beoordelen? Hoe zat dat ook al weer met medewerker Jansen? Wat was er ook al weer aan de hand met hem in januari? Verdorie waar zijn mijn aantekeningen? Zal ik alle medewerkers ook maar even vragen zelf wat zaken op te schrijven? Dan hebben we wat om over te praten..... O jee... Hier heb ik het formulier van medewerkster van de Berg. Die actiepunten die we hebben opgeschreven vorig jaar zijn we helemaal vergeten te implementeren. Ik heb er niet aan gedacht en ze is het zelf klaarblijkelijk ook vergeten. En waar is de beoordeling van Bergman? Die heb ik niet want die zat vorig jaar nog in het team van mijn collega. Ik zal die eens opvragen bij HR....

Een ouderwets instrument

Is dit bovenstaande herkenbaar voor u? Als ik eerlijk ben bij mij wel.... In de tijd dat ik verantwoordelijk was voor het beoordelen van mijn medewerkers zag ik altijd als een berg op tegen dit jaarlijkse gedoe. Je doet het omdat het nou eenmaal moet maar niet omdat je denkt er erg ver mee voor uit te komen. Het kost je een zee van tijd en die heb je aan het eind van het kalenderjaar vaak niet. En wat denk je van de demotiverende effecten die het op een medewerker heeft? Vaak sta je stil bij zaken die niet goed gaan en resteert een onbehagelijk gevoel aan het eind van het gesprek. Het goede sneeuwt compleet onder. Het verbaast mij dat medewerkers anno 2015 deze manier van beoordelen nog accepteren. Zeker voor de jongere medewerkers geldt dat juist uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden en een daarbij passende eerlijke beloning steeds vaker de reden is op basis waarvan medewerkers de keuze maken om een onderneming de rug toe te keren of juist te blijven. Medewerkers hebben tegenwoordig hoge verwachtingen van het bedrijf waar zij voor werken en zijn steeds minder bereid om concessies te doen. Dus het is van belang dat een organisatie daar aan werkt en zorgt voor een binding met de medewerker. 

Onderzoek bewijst de demotiverende werking

Uit een onderzoek uitgevoerd door de Human Capital Group blijkt dat meer dan de helft van de beoordelingsgesprekken niet die positieve energie levert en juist demotiverend werkt. Dat kan niet de bedoeling zijn van dit proces. Het is dan ook tijd om het verouderde concept los te laten en te werken aan Het Nieuwe Beoordelen. We spreken toenemend over Het Nieuwe Werken daar hoort ook een ander proces bij. Niet meer op de traditionele manier waarbij beoordelen als een soort van sluitpost op de begroting staat maar hoogste tijd voor een totaal andere benadering. Wat willen medewerkers? Welke eisen stellen ze aan werk? En aan een werkgever? Wat wil je er als bedrijf überhaupt mee bereiken? Het liefst heb je een sturingsinstrument in handen en draag je bij aan een gestructureerde ontwikkeling van de medewerkers. Laat dat nou het uitgangspunt zijn van het hele proces. 

Tijd voor een andere benadering.

Hoe moet het dan wel? Allereerst is het van essentieel belang dat medewerkers exact weten wat er van hen wordt verwacht! Een meta-analyse uitgevoerd door Marcus Buckingham van de Gallup-group, auteur van het boek: "Weg met alle regels", onder maar liefst 1 miljoen medewerkers laat zien dat dit grondregel nummer 1 is waaraan voldaan moet worden. Het is dan ook van belang dat een prestatiecyclus van een medewerker begint met een gesprek waarin klip en klaar is wat de verwachtingen zijn, zowel vanuit de organisatie naar de medewerker toe alsmede de persoonlijke ontwikkelpunten van een individuele medewerker. Leg die vast en kom overeen wat de te behalen resultaten moeten zijn. Doe dit SMART. Belangrijk is hier het feit dat er wederzijds commitment moet worden uitgesproken. Door de doelstellingen ambitieus te formuleren zorg je er voor dat een medewerker net even buiten zijn/haar comfortzone terecht komt. Geef de medewerker vervolgens de ruimte om haar/zijn prestatie te kunnen leveren. Ondersteun en help daar waar mogelijk. Hou een vinger aan de pols en communiceer op regelmatige basis met elkaar over de voortgang. Leg de voortgang goed vast in een goed ondersteunend software programma waar ook de medewerker zijn eigen zaken beschrijft en bij houdt. Zo voorkom je dat je zaken vergeet, zo voorkom je negatieve verrassingen en krijgt de medewerker de credits die hij/zijn verdient. 

En als het beoordelingsseizoen is geopend vraag dan de medewerker eerst zelf zijn prestatie te evalueren. Heb ik geleverd wat we hadden afgesproken? Er ontstaat een verhoogde betrokkenheid en medewerkers voelen zich veel meer verantwoordelijk voor het leveren van de afgesproken prestaties. Het van groot belang dat de manager er alles aan doet om de medewerker te ondersteunen en een infrastructuur te leveren waarin een goede prestatie mogelijk is. 

Zelfbeoordeling als basis.

Na de zelfevaluatie is de manager aan de beurt om te bezien of er is gedaan wat afgesproken is. Het is ook mogelijk om input te krijgen van anderen door een 360 graden appraisal. Goede software zoals Trakstar maakt dit mogelijk. Uiteindelijk dient de input van de medewerker en de optionele input van derden als voeding voor de manager die uiteindelijk bepaald wat de final beoordeling van de medewerker wordt. Daarin is niets veranderd. Maar de weg naar het eindresultaat is een hele andere weg. Het gevolg is een veel krachtiger en veel motiverender proces. Dat is toch waar we naar toe willen? 

Het is nog niet te laat om het traditionele proces aan de wilgen te hangen! Kijk op www.inkrease.nl en vraag een demo aan van het Employee Performance Programma Trakstar. Als we een beetje opschieten kunnen we het dit jaar nog compleet anders doen! 

Moet de waarde van het Human Capital op de balans?

Verkopers, directeuren, secretaresses en alle andere medewerkers vertegenwoordigen een bepaalde waarde voor een onderneming, maar hoe bepaal je de waarde van het menselijk kapitaal eigenlijk? Is het eigenlijk wel te waarderen? En hoe waardeer je deze belangrijkste activa van een onderneming? Steven Bron van de Hay Group publiceerde in het tijdschrift Controlling een zeer leesbaar artikel. Hij en vele anderen pleiten voor een waardering van het Human Capital.

Intellectual Capital:

Ook vanuit de Europese Unie is de doelstelling uitgesproken dat intellectual capital een belangrijke bron van waardecreatie gaat worden. Zeker als je in ogenschouw neemt dat Nederland gestaagd geëvolueerd is van een goederen producerende natie naar een kennisintensieve, dienstverlenende natie, is er zeker sprake van “intellectual capital”.

Door het activeren van intellectual capital zal er meer aandacht komen voor de mens in de organisatie. Goed personeel zal uiteindelijk voor toekomstige cash flow zorgen. Werkgevers moeten meer tijd en geld investeren in het belangrijkste van een kennisintensieve onderneming: de werknemer als drager van kennis. Toekomstig bevat de jaarrekening een balans inclusief de waarde van het intellectual capital en de bijbehorende mutaties waarmee een goed beeld van de onderneming gegeven wordt. Hoe gaat men om met het menselijk kapitaal? Groeit het? Dit zou een perfecte graadmeter kunnen zijn voor de kwaliteit van het management.

Ook bij verkoop en overname van ondernemingen is het nu lastig, zo niet onmogelijk om die waarde te bepalen. En dat terwijl het personeel voor vrijwel elke werkgever het meest waardevolle ’bezit’ is. Vaak wordt er een additioneel bedrag bedongen voor de waarde van de mensen en in de vorm van goodwill benoemd. De bepaling van de hoogte van het bedrag is geen exacte wetenschap maar vaak een inschatting van de waarde. Hoe mooi zou het zijn als je de waarde van mensen goed zou kunnen meten!

5 parameters

In een voorstel van een aantal consultancybureaus wordt de waarde aan de hand van 5 parameters berekend:

1.           Uitgaven aan menselijk kapitaal, inclusief salarissen, secundaire arbeidsvoorwaarden; aantal medewerkers en aantal fte; kosten werving en selectie; uitgaven aan training en opleiding.

2.           Het vermogen om medewerkers te behouden; vrijwillig en totaal verloop, gemeten door het aantal vertrokken medewerkers te delen door het gemiddelde aantal medewerkers gedurende een bepaalde periode.

3.           Leiderschapspijplijn; gemeten als percentage van vastgestelde posities met een aangewezen opvolger en het percentage van vastgestelde, openstaande posities die intern worden opgevuld, gedurende een bepaalde periode.

4.           Kwaliteit leiderschap; wordt achterhaald via een enquête waarin gevraagd wordt naar de visie, succesgerichtheid, de mate waarin naar samenwerking wordt gezocht en in hoeverre leiders openstaan voor innovatie.

5.           Betrokkenheid; een index gebaseerd op relevante vragen in een medewerkeronderzoek. In de vragenlijst zijn vragen opgenomen over toewijding (commitment), duidelijke doelstellingen voor medewerkers, support bij het behalen van de doelstellingen en de mogelijkheid voor medewerkers om zich te ontwikkelen.

Het is zeker nog geen uitgemaakte zaak dat dit uiteindelijk de parameters zijn waarop de waardering gebaseerd zal worden. Op diverse managementfora zijn er veel meningen te lezen. Er zijn felle voor- en tegenstanders te vinden. Feit is wel dat bedrijven enorm met de billen bloot gaan als dit soort zaken gepubliceerd worden en bijdragen aan de waarde van een onderneming. Slecht omgaan met het menselijke kapitaal zal op deze manier worden afgestraft.

Het beste uit de mensen halen:

Zo ver is het echter nog lang niet…….Het is nog lang geen gewoonte om de mensen in een organisatie te waarderen op de balans. Zolang dat niet het geval is zullen we maar hopen dat we met zijn allen goed bezig zijn om het beste uit onze mensen te halen maar ik zou er niet gerust op zijn of dit het geval is!

Er blijkt in de praktijk bij vele ondernemingen nog veel te verbeteren. Zeker als je het boek First break all the Rules van Marcus Buckingham leest, dan is er nog veel werk te verrichten. Dit boek is een echte aanrader voor ELKE ondernemer die personeel in dienst heeft of mensen aanstuurt (te koop voor € 14.95 bij managementboek.nl).

Een meta-analyse onder maar liefst 1 miljoen werknemers leert ons waardevolle zaken waarmee we ons voordeel kunnen doen. Het boek leert dat je met 12 vragen de werkomgeving kunt evalueren. De mate waarin die vragen positief beantwoord worden hangt nauw samen met productiviteit, reductie van het verloop en tevredenheid van afnemers.

De allerbelangrijkste vraag waarop een positief antwoord gegeven dient te worden is: Weet de medewerker wat er van hem/haar verwacht wordt? Is een medewerker in staat om exact aan te geven wat er verwacht wordt in het werk? Dit lijkt een zeer simpele vraag maar het antwoord zal u vaak negatief verbazen. Het is dan ook erg belangrijk dat u duidelijke afspraken maakt over de verwachtingen, de productie of de output. Uit onderzoek uitgevoerd in de US door de Forum Corporation blijkt dat bij benadering 50% van de werknemers niet exact weten wat ze moeten presteren! Daar ligt een hele duidelijke kans op verbetering. 

Opvallend en verontrustend is de stelling: mensen gaan niet weg bij een onderneming maar ze gaan weg bij slechte managers!  Hieruit blijkt dat het vaak droevig gesteld is met de kwaliteit van leidinggevenden. Als je becijferd wat de financiële consequenties zijn van een slechte manager dan schrik je enorm. Veel investeringen in human capital worden tenietgedaan door onbekwame managers die totaal geen idee hebben dat ze het rendement van de aan hun rapporterende medewerkers verpesten. In mijn praktijk als management consultant zie ik schrijnende voorbeelden en durf ik te stellen dat het (middle-) management vaak de achilleshiel in vele organisaties is. Mijn advies in deze is dan ook om als onderneming alleen met het allerbeste genoegen te nemen en hier geen concessies te doen qua kwaliteit. “Zachte heelmeesters maken echt stinkende wonden” is misschien wel een onsmakelijke beeldspraak maar het klopt wel. Verstandig is om de performance van een middle-manager te meten aan de hand van een 360 graden beoordeling op een eerlijke en objectieve manier. Laat de medewerkers evalueren hoe ze de managementstijl van hun leidinggevende ervaren.  Ontvang de feedback rechtstreeks van de medewerkers.

Motivatie:

De stelling is: hoe gemotiveerder het personeel, hoe beter het bedrijf draait. In het tijdschrift Harvard Business Review stond onlangs een publicatie waarin cijfers van 16 tot 31% werden benoemd met betrekking tot productiviteit van personeel. Gelukkige werknemers zijn ook tot driemaal zo creatief, dus het loont echt om hier als onderneming vol op in te zetten.

Naast motiverende factoren zijn er ook demotiverende factoren. Bepaalde zaken kunnen de motivatie van het personeel flink ondermijnen.

Dit zijn 8 zaken die het personeel kunnen demotiveren:

1) Geen ontwikkeling bieden
Om gemotiveerd te blijven moeten we blijven leren en groeien in ons werk. Groei is een ijzersterke motivator en werkt lang door. Zorg er dus voor dat er voldoende uitdagingen liggen en investeer in de kennis en vaardigheden van je medewerkers. 

2) Geen perspectief bieden 
Medewerkers willen niet altijd “het zelfde rondje rond de kerk” fietsen. Je maakt als ondernemer een fout als je medewerkers geen perspectief biedt op groei qua functie-inhoud en salaris. Er zijn medewerkers die hierdoor de onderneming verlaten, vaak de goeden….

3) Slechte beloning
Medewerkers zijn niet gek: door dat er heel veel te vinden is via het internet weet men best wel of het geboden salaris marktconform is. Als medewerkers zien dat anderen met een vergelijkbare opleiding en ervaring in een vergelijkbare functie elke maand honderden euro’s meer verdienen, werkt dat zwaar demotiverend. Zorg ervoor dat je als ondernemer niet ‘penny-wise en pound foolish” bent. Als goede medewerkers gaan vertrekken dan kost dit veel meer.
4) Nooit eens een “aai over de bol” geven
Als medewerkers hard werken en goede resultaten behalen, moet je daar je waardering voor uitspreken, al is het maar een vriendelijk woord of een kleine verrassing. Kom onverwachts met iets lekkers bij de koffie, haal ijs als het mooi weer is. Laat in elk geval zien dat je het goede weet te waarderen.

5) Te directief zijn
Als je strikte orders uitdeelt neem je ook de ruimte weg voor een persoonlijke en creatieve inbreng. Medewerkers hebben hun eigen creativiteit en oplossend vermogen. Dat smoort waardevolle initiatieven in de kiem en kan er voor zorgen dat medewerkers alleen het minimum doen.

6) Werken met negatieve mensen
De hele dag met negatievelingen moeten doorbrengen is doodvermoeiend. Mensen die negatieve energie verspreiden zuigen de energie uit de positieve mensen. Deze mensen kunnen alles weer afbreken wat je zorgvuldig aan het opbouwen bent. Confronteer ze met hun ongewenste gedrag geef aan dat dit onacceptabel is. Het klinkt hard maar elimineer deze medewerkers.

7) Een bedrijf zonder visie
Het is van het grootste belang om medewerkers “mee te nemen” naar de stip aan de horizon waar je als bedrijf naar toe wenst te gaan. Betrek ze bij het formuleren van die visie. Zorg er voor dat ze niet ervaren dat het een opgelegde marsroute is maar laat ze meedenken. Dit helpt met het focussen op de gewenste resultaten.

8) Onduidelijke communicatie over de taken en de verwachtingen
Communiceer helder over wat je van je medewerkers verwacht en wat hun taken zijn. Onduidelijkheid daarover creëert onzekerheid en maakt het onmogelijk voor medewerkers om het helemaal goed te doen. Dit frustreert medewerkers en doelen worden gemist.

Het kan uw onderneming een stuk effectiever maken door gebruikt te maken van een bijzonder goed doordacht softwareprogramma dat bovenstaande factoren op vele vlakken kan ondersteunen. Deze Employee Performance Software (Trakstar, zie www.inkrease.nl ) is in gebruik bij vele ondernemingen en sinds enige tijd ook in Nederland beschikbaar. Door de Performance Cyclus goed in te richten in dit programma is het mogelijk om veel van bovenstaande factoren goed te managen en zal de effectiviteit van vele ondernemingen sterk doen toenemen. Maak duidelijke afspraken, verkrijg wederzijds commitment en leg deze vast.

Dries Vinke.

Dries Vinke is Management Consultant gericht op het verbeteren van de Performance Cyclus.