Wat is Performance Management?

Performance management is een proces dat de link legt tussen de doelstellingen en de strategie enerzijds en anderzijds de benodigde prestatie van de medewerkers ( individueel en in teamverband) met als doel de effectiviteit van een organisatie te verbeteren. Performance management is gefocust op processen zoals planning en voorspellingen. Het helpt bedrijven efficiënt gebruik te maken van hun financiële, materiële en hun menselijke resources.

Het is een proces dat betrekking heeft op de lijnmanagers en de personen die direct aan hen rapporteren, die gezamenlijk op zoek gaan naar doelstellingen die direct gelieerd  zijn met de ondernemingsdoelstellingen. Het resultaat van de gedefinieerde en vastgelegde doelstellingen vormt de prestatieverwachting die later gebruikt wordt om de daadwerkelijke resultaten te meten tijdens de beoordeling.

Performance management is dé manier om controle te krijgen over wat er moet gebeuren op alle niveaus in een organisatie. Door de resultaten te meten is te zien of de zaken zijn uitgevoerd zoals afgesproken. Als dit niet het geval is kijk dan wat de oorzaak is en neem maatregelen om dit wel waar te maken.

Het Performance management proces bestaat uit 4 onderdelen:

  

1.     Performance Planning: kom tot een overeenkomst over de verwachtingen. Spreek af wat de minimale standaard is en hoe de prestatie wordt gemeten. Zorg voor SMART processen.

2.     Manage de performance:

a.     Verzorg coaching en training

b.     Zorg dat regels, procedures er voor zorgen dat de prestaties haalbaar zijn en deze niet in de weg zitten

c.      Zorg dat er een positief klimaat heerst (motiverend)

d.     Zorg dat de mogelijkheden er zijn om goed te presteren ( tools, tijd, ondersteuning) en de afgesproken resultaten te behalen

3.     Beoordeel de prestatie: zorg voor objectieve feedback.

4.     Beloon de persoon voor de bijdrage die geleverd is.

Laten we eens bekijken wat er gedaan moet worden in elke fase van de Performance Management Cyclus:

Fase 1: de planning: Discussieer met elkaar welke meetcriteria er worden afgesproken. Denk hierbij aan doelstellingen, Key Performance Indicators, benodigde competenties en kom dit met elkaar overeen. Bespreek dit in een persoonlijk onderhoud en leg deze vervolgens vast. Maak hier een formeel document van en toon wederzijds commitment voor het behalen van deze resultaten. De gewenste prestaties kunnen op individuele basis worden afgesproken maar ook voor een heel team.

Fase 2: het managen van de prestatie, dus tijdens de uitvoering van het proces. De uitvoering ligt in handen van de medewerker(of het team) waarbij de lijnmanager ondersteuning verleent. Die ondersteuning kan bestaan uit het coachen, begeleiden, het zorgen voor goede tools, het oplossen van obstakels die op de weg komen, etc. De lijnmanager meet de prestaties en voert, daar waar nodig, correcties uit.  De manager motiveert, ondersteunt, versterkt en zorgt voor de juiste werksfeer.

Fase 3: Het beoordelen van de prestatie. Tijdens deze formele setting wordt bezien of de afgesproken prestaties zijn behaald. Om maximaal commitment te verkrijgen voor de te leveren prestatie is het in dit stadium goed om de individuele werknemer zelf het bewijs aan te laten leveren voor de geleverde prestatie. Hiervoor moet de medewerker in de gelegenheid worden gesteld door tijdens de uitvoering van het proces aantekeningen te maken in zijn persoonlijke file. Hiermee ontstaat een bottom-up proces en sluit een onderneming meer aan bij de hedendaagse manier van management.

Fase 4: het belonen van de geleverde prestatie. Uit onderzoek blijkt dat het doormaken van persoonlijke groei één van de meest motiverende factoren is voor een mens. Door in de eerste fase van het proces (de performance planning) goed na te denken over de te behalen prestatie en deze individueel te bepalen kan er een geweldige groei waarneembaar zijn. Essentieel is om erkenning uit te spreken voor de prestatie en stil te staan bij de gerealiseerde groei. Welke gevolgen de prestatie heeft voor het salaris, de bonus of de incentive is uiteraard per bedrijf of instelling verschillend.

Wat zijn nou de voordelen van een goede Performance Cyclus?

·      Het dient als vehiculum voor de implementatie van de doelstellingen die een organisatie heeft

·      Het onderstreept en integreert de doelstellingen en de Key Performance Indicators die een organisatie heeft, op alle niveaus en dwars door de organisatie heen. Op deze manier werkt iedereen naar de gewenste resultaten toe. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

·      Het is met een goed performance cyclus mogelijk om een organisatie te creëren waar een cultuur ontstaat waarbinnen men zich continue wenst te verbeteren. Zeker bij organisaties die zich moeten veranderen door de andere marktomstandigheden is dit een te prefereren situatie.  

·       De kwaliteit en de efficiency van een organisatie neemt toe waarmee de behoefte van de klant beter kan worden vervuld.

·      Medewerkers weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen verwacht wordt. De standaard is gedefinieerd. Hiermee is aan veel onduidelijkheid een einde gekomen. Daardoor is er minder stress en voedingsbodem voor conflicten.

·      Beoordelen is hiermee objectiever. Er is minder sprake van persoonlijke invulling door de lijnmanager. Door SMART te meten is er minder willekeur.

·      Belonen en presteren zijn veel meer met elkaar verbonden. Hier gaat een stimulerende werking uit.

·      Een goed Performance Management systeem is niet alleen een geweldige tool voor interne zaken maar geeft ook een duidelijk signaal af op de arbeidsmarkt. Een goed Performance Management Proces geeft blijk van goed werkgeverschap.

     Dries Vinke, Management Consultant gericht op Performance Development, Inkrease BV 

Pas de Performance Cyclus aan. Tijd voor een (r)evolutie!

Er is veel te lezen over het traditionele beoordelingsgesprek passend bij de traditionele performance cyclus. Alhoewel de term “performance cyclus” een te mooie weergave is van de manier waarop sommige bedrijven en instellingen de zaken hebben geregeld op dit gebied. Een performance cyclus suggereert dat er een begin en een eind aan zit en daar tussen van alles geregeld is. Dat valt nogal tegen bij vele bedrijven en instellingen. Daar is nog een geweldige verbeterslag te maken waarmee grote stappen voorwaarts te zetten zijn. Eigenlijk onbegrijpelijk in tijden waar er toch maximale efficiency noodzaak is.

Het getuigt van goed werkgeverschap dat bedrijven en instellingen dit proces goed hebben geregeld. Het belangrijkste “bezit” van een bedrijf is toch vaak het Human Capital en daar moet je zuinig op zijn. Als werkgever moet je de verplichting voelen om daar het maximale uit te halen, enerzijds vanwege de te behalen resultaten en anderzijds omdat je jouw medewerkers iets wil bieden waardoor je ze weet te binden en te boeien. Weet dat de meest motiverende factor voor een werknemer het doormaken van groei is. Dit geeft een enorme boost aan het zelfvertrouwen en vaak ook aan de te behalen resultaten. Top performers bij een organisatie zitten vaak goed in hun flow en behalen ogenschijnlijk met een speels gemak resultaten. Hoe kan dit toch? Waarom doet de ene werknemer het wel goed en de andere niet? Hoe geweldig zou het zijn als er meer medewerkers zo goed presteren! Daarom is het zaak om een virtuele touwladder te bieden waaraan de medewerker zich omhoog kan werken binnen de huidige functie. Vandaar dat een goed geregelde Performance Cyclus van eminent belang is. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme en kracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. 

De performance cyclus

De performance cyclus heeft als doelstelling om het functioneren van de medewerkers en de doelstellingen van een organisatie op elkaar af te stemmen.

1.  Het proces begint met een goede functieomschrijving. Een functieomschrijving is een weergave van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor een bepaalde functie.
2. Het formuleren van de doelstellingen. Welke resultaten gaat de individuele werknemer de komende periode (jaar?) behalen?
3. Over welke competenties dient de medewerker te beschikken? Zijn deze in voldoende mate aanwezig?
4. POP = Persoonlijk Ontwikkel Plan. Op welke wijze moet/wil de medewerker zich ontwikkelen?
5. Voortgangsgesprek. Tussentijdse evaluatie om te bezien of de medewerker op het goede spoor zit. Dit is de mogelijkheid om zaken bij te sturen.
6. Het beoordelingsgesprek. 

Hoewel de bovengenoemde cyclus, mits goed ingericht aantoonbaar goede resultaten heeft gegenereerd is het opvallend dat er toch voldoende op aan te merken is. Dat blijkt uit een onderzoek gedaan door de Human Capital Group. Die hebben dit traditionele proces onderzocht en het blijkt dat ongeveer de helft van de beoordelingsgesprekken niet die positieve energie en de bijbehorende resultaten oplevert. En dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn.

De conclusie van dit onderzoek laat zien dat het tijd is voor een (r)evolutie. Een aanpassing van de Performance Cyclus is op zijn plaats! Zeker de generatie “Z” wil op een andere manier worden aangestuurd. Ook dat blijkt uit literatuur. Deze generatie wil zich 100% inzetten en commitment afgeven maar alleen als ze voor een organisatie werken waar goede ontwikkelingsmogelijkheden liggen en een daarbij passende (eerlijke) beloning wordt geboden. Ook blijkt dat ze de regie hiervoor in eigen hand willen houden en de verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren willen dragen.

Dus tijd voor een verandering: pas de cyclus aan door het fenomeen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken niet langer te hanteren. Want in de klassieke setting is een  functioneringsgesprek een dialoog waarbij de beoordeelde en de beoordelaar met elkaar in gesprek gaan. En een functioneringsgesprek is een monoloog waarbij de beoordelaar aan het woord is. Dat past niet meer en is achterhaald.

Om het proces aan te passen naar de eisen van deze tijd is het goed om de medewerker de regie te geven en zal die in de loop van het jaar zelf zijn bewijsmateriaal aanleveren om aan te tonen dat de afgesproken doelstellingen zijn behaald. De beoordelaar zal het materiaal toetsen, kritische vragen stellen en het resultaat beschouwen. Een monoloog is dan ook niet van toepassing. Een voortgangsgesprek kan altijd worden gevoerd op elk gewenst tijdstip. Dus geen “top-down” maar een “bottom-up” proces. Dus het blijft zaak om de performance cyclus goed in te richten maar vanuit het oogpunt van eigen verantwoordelijkheid is het goed het proces aan te passen.

De nieuwe performance cyclus ziet er dan als volgt uit:

Hierbij is er dus sprake van een samenvoeging van het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. Dat hoeft niet perse één gesprek te zijn en kan bestaan uit meerdere momenten. De ene keer is het een voortgangsbespreking en de andere keer een beoordeling.  De cyclus zal opnieuw beginnen na het beoordelingsgesprek.

Tijd voor het “nieuwe beoordelen”.