GRATIS beschikbaar voor u: www.competentiegenerator.nl

Volgens Wikipedia is een competentie:  een ontwikkelbaar vermogen van mensen waarmee ze in voorkomende situaties adequaat, gemotiveerd, proces- en resultaatgericht kunnen handelen.

Waarom zou u met Competenties gaan werken binnen uw organisatie? Feitelijk maak je hiermee een koppeling tussen de richting waar de organisatie naar toe gaat en de (gewenste) kwaliteiten van de medewerkers. In strategische zin is het dus van belang om uw strategische doelen hand in hand te laten lopen met het gewenste niveau van uw medewerkers. Het doel daarvan is dat medewerkers goed functioneren en dat ook blijven doen bij alle veranderingen en ontwikkelingen die zowel zijzelf als de organisatie meemaken en doormaken. Het is dus een dynamisch gegeven, met de ontwikkeling van competenties ben je nooit klaar.

Alles wat een mens bezit en geleerd heeft aan bekwaamheden: kennis, opvattingen en persoonlijkheidskenmerken komen tot uiting in gedrag. Dat min of meer als het “topje van de ijsberg” waarneembaar is voor de omgeving. Competenties zijn te beschrijven als ‘het vermogen van een beroepsbeoefenaar om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of probleemsituatie’. Een competentie is een combinatie van expertise en gedrag.

In lijn met de missie en de visie van een bedrijf is het mogelijk om een aantal generieke competenties voor alle medewerkers te kiezen. Stel dat in de missie prominent staat dat klantgerichtheid hoog in het vaandel staat dan zal dit in principe voor elke medewerker van toepassing zijn. Deze kerncompetentie komt dan terug in ieders functieprofiel. Zo zijn er ook functiegebonden en afdelingsgebonden competenties zodat elke functie haar specifieke competenties kent.

In de literatuur staan verschillende aantallen competenties beschreven die per functie dienen te worden gekozen. Het advies is echter om een top 8 te maken van de belangrijkste competenties van de functie, de competenties die u het hardst nodig hebt voor succes! Welke?

Inkrease maakt het makkelijk voor u!  Onze competentiegenerator staat online. Op www.competentiegenerator.nl staat een geweldig programma waarmee u in een handomdraai de gewenste competenties kunt uitkiezen. U ontvangt een gedetailleerd rapport dat direct wordt gegenereerd. 

Deze service bieden wij u graag aan!  

Ook zo'n hekel aan beoordelingsgesprekken?

Er is de laatste tijd veel te doen over het oude versus het nieuwe beoordelen. Het oude, of beter het traditionele beoordelen bestaat uit een gesprekkencyclus, meestal met een tijdsspanne van één jaar. Het bestaat uit een doelstellingengesprek, een functioneringsgesprek (dialoog)en een beoordelingsgesprek(monoloog).
Theoretisch ziet dit er logisch uit maar waarom lukt dat dan bij veel organisatie niet zoals het afgesproken is? Veelal omdat het een te lage prioriteit kent. De doelstellingen vast leggen blijkt niet eenvoudig en het opvolgen daarvan al helemaal niet. Daar gaat het al vaak mis. Tijdens het functioneringsgesprek bestaat niet altijd de discipline om het verslag te schrijven en te koppelen aan het beoordelingsgesprek. En nou begint de ellende..... Het is tijd voor het beoordelingsgesprek....
En dit is waarom het een bewezen ineffectief proces is. Want waar moet je iemand nou op afrekenen als je geen goede doelstellingen hebt geformuleerd en er het hele jaar bijna niet op teruggekomen bent? Wat de medewerker in oktober heeft gepresteerd dat weet je nog wel maar in februari en terwijl er toen een prima prestatie werd geleverd is vaak uit het geheugen verdwenen.
En de medewerker die het gesprek ondergaat voelt zich als een mak schaap dat ter slachting gaat.... Formeel geen ruimte meer voor input want dat kan alleen tijdens het functioneringsgesprek.
Niet zelden werken dit soort gesprekken contra productief en is demotivatie het gevolg. Bedrijven investeren veel in het binden en boeien van medewerkers maar veel ervan wordt om zeep geholpen door dit bewezen ineffectieve proces. Ook als leidinggevende is het een onprettige taak om met elke werknemer het hele formulier door te akkeren. Het kost je ook nog eens heel veel tijd. Vaak vinden dit soort gesprekken plaats in de maand december die toch al zo druk is.

Zou dit nou niet anders kunnen? Waarom zou het anders moeten?

Beoordelen moet je zien in een bredere context en niet als een op zich staand fenomeen. Want wat wil je eigenlijk met het hele beoordelen bereiken? In de basis is het een sturingsinstrument om de resultaten te behalen en om te kunnen zien of de medewerker een goede bijdrage levert aan die resultaten. Zeker in deze tijd waar resultaten onder druk staan is het erg belangrijk om dit soort processen aan te pakken en er voor te zorgen dat dit optimaal is geregeld.
Ga er maar van uit dat medewerkers het niet lang meer accepteren dat ze op de traditionele manier worden beoordeeld. Werknemers staan er tegenwoordig heel anders in het leven dan in het verleden. Werken moet ook leuk zijn en een gevoel van happiness geven. Daar past geen directief proces in zoals het traditionele beoordelen. Zeker de generaties Y en Z willen veel meer de regie voeren over hun eigen functioneren.
Hoe mooi zou het zijn om het beoordelingsproces bottom-up in te richten? Hoe zou het proces er dan uit moeten zien?

• Het uitgangspunt is de functieomschrijving samen met het competentieprofiel. Belangrijk is om heel goed vast te leggen wat je verwacht van een medewerker. Beschrijf de gewenste output goed en kom met gedragsvoorbeelden die bij de verschillende beoordelingsschalen passen. Maak dit SMART. 
• Vervolgens destilleer je de doelstellingen voor de individuele medewerker vanuit de bedrijfsdoelstellingen. Met ander woorden : wat is de gewenste bijdrage van deze persoon aan die doelstellingen van de onderneming of instelling. Leg ook deze vast en maak ze SMART
• Wat zijn de persoonlijke doelstellingen van de medewerker? Wat wil hij/zij dit jaar doen aan de persoonlijke ontwikkeling? Leg ook deze doelen vast waarmee de vrijblijvendheid ook hier verdwenen is. 
• Leg alles vast in een goed softwareprogramma (Trakstar).
• Laat de medewerker op elk gewenst moment zijn/haar eigen performance documenteren in het eigen file door aantekeningen te maken en"bewijslast" te leveren om aan te tonen dat de gewenste performance wordt geleverd. Maak de medewerker eigenaar van zijn/haar eigen file.
• Doe dat als leidinggevende ook, leg jouw bevindingen vast, stel de doelen bij of voeg nieuwe doelstellingen toe. Doe dit minimaal eens per maand, liever nog frequenter. Zo vergeet je geen belangrijke zaken.   
• Hou voortgangsgesprekken op regelmatige basis en maak aantekeningen.
• Aan het einde van de cyclus ( meestal jaarlijks) laat dan allereerst de medewerker zich zelf beoordelen. Vervolgens de leidinggevende en vergelijk de twee uitkomsten.
• Bespreek de uitkomst samen door en kom tot een consensus. Uiteraard is de leidinggevende "leading" in dit proces. 
• Afhankelijk van de doelstellingen kun je de beoordeling verder de organisatie in leiden voor goedkeuring of aanvullende feedback op het functioneren.

Op deze manier is beoordelen een interactief proces geworden en ligt de verantwoordelijkheid ook bij de medewerker die je heel goed kunt afrekenen op de wel of niet geleverde prestatie.

Meer weten over deze werkwijze? Bel gerust met Inkrease op kijk op www.inkrease.nl

Beoordelen is leuk!

Het is bijna twee jaar geleden dat ik ben begonnen met mijn nieuwe onderneming. Heel bewust en na een zorgvuldige analyse heb ik besloten met mijn onderneming in een wereld te stappen die Performance Management heet. Hoe kom je er bij zul je je misschien afvragen als je dit leest? Nou dat is een heel verhaal.... Ik had een uiterst moeilijke beslissing genomen om uit mijn vorige onderneming te stappen. Ooit door mijzelf opgericht en een veel grotere onderneming geworden dan ik ooit had verwacht. Toch was ik doodongelukkig met name vanwege de samenwerking met de medeaandeelhouder, een moeilijk mens. Na een "sabbatical" van maar liefst vier weken, meer tijd gunde ik mijzelf niet, ontwikkelde er zich bij mij een heel goed idee. Terugkijkend heb ik mij de laatste 20 jaar van mijn carriere eigenlijk altijd bezig gehouden met het creëren van omstandigheden waarin mensen optimaal kunnen presteren. Alles gericht op maximale output lees: winst. Zonder naast mijn schoenen te gaan lopen denk ik dat ik heb aangetoond hier goed in te zijn. En door iets te gaan doen waar je goed in bent krijg je energie en plezier in het werk. Dan komen resultaten vanzelf.
Het is mijn oprechte mening dat je als onderneming eerst moet werken aan optimale omstandigheden voordat je een topprestatie van jouw medewerkers kunt verwachten. De basis om als onderneming/instelling goed om te kunnen gaan met klanten ligt in de kwaliteit van de interne organisatie! Begin met je eigen organisatie, dan zul je zien dat je naar buiten veel sterker opereert! De randvoorwaarden moeten goed zijn anders krijg je alleen maar "ruis op de lijn". Pas dan kun je van jouw medewerkers verwachten dat ze goed gaan presteren. Pas dan kun je ook druk zetten om het resultaat te kunnen behalen. Dit is de oorsprong van mijn keuze om mijn nieuwe onderneming te richten op Performance Management. Ik wil graag mijn expertise overdragen en daarmee anderen van dienst zijn.

Nu na twee jaar valt het mij op dat er maar weinig ondernemers zijn die af en toe "de film stil zetten". Even een moment van bezinning, van evaluatie. Zijn we wel met de goede dingen bezig en doen we die dingen goed? Vaak is het fundament onder de hele infrastructuur heel fragiel en is het een klein wonder dat er überhaupt resultaten worden geboekt. Ik begrijp het wel hoor want als je als met jouw onderneming in zwaar weer terecht bent gekomen dan is "overleven"veel belangrijker. De psycholoog Abram Maslow heeft met zijn pyramide heel goed duidelijk gemaakt hoe dat zit. Je gaat pas denken zaken zoals de Performance Cyclus als je boven in de pyramide zit, in de fase van zelfactualisatie, de fase waarin je denkt aan verrijking van jezelf. Toch is dit een kwestie van anders denken, een kwestie van prioriteitsstelling. Ik ben van mening dat het zo essentieel is voor een onderneming om de interne organisatie heel goed voor elkaar te hebben dat dit de allerhoogste prioriteit verdient. Want als de externe omstandigheden moeilijker worden hoe kun je dan verwachten dat je goed blijft presteren als je interne organisatie niet op orde is?

Het totale proces van Performance Management komt samen in de Performance Cyclus met als doelstelling om iemand uiteindelijk te kunnen beoordelen. Hoe heeft hij/zij het gedaan t.o.v. de gestelde doelen? Welke competenties moet iemand bezitten en hoe kan ik deze persoon op het gewenste niveau laten opereren en hoe kan ik hem/haar laten excelleren. Dat is de rode draad. Zo heel ingewikkeld is het niet. Ik kom er graag in een volgende blog op terug.

Performance Development volgens Inkrease: Uw medewerker vraagt erom!!

Performance Development volgens Inkrease: Uw medewerker vraagt erom!!: Waarom kiest iemand voor een job? Wanneer kiest iemand voor een onderneming? Voor jonge, vooral hoog opgeleide medewerkers geldt dat juist...

Uw medewerker vraagt erom!!

Waarom kiest iemand voor een job? Wanneer kiest iemand voor een onderneming? Voor jonge, vooral hoog opgeleide medewerkers geldt dat juist uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden en de daarbij passende eerlijke beloning steeds vaker de zaken zijn op basis waarvan medewerkers kiezen om te gaan of te blijven. Jonge medewerkers hebben hoge verwachtingen van de organisatie waar zij gaan werken en doen hierin steeds minder concessies. Dus, wil je als organisatie aantrekkelijk zijn en blijven voor medewerkers dan is het van belang dat de organisatie werkt aan een hecht contract en de medewerkers op een passende manier stimuleert en motiveert. Om bevredigend te kunnen werken willen medewerkers in toenemende mate hun passie en talenten kwijt in hun werk en meedenken over de richting die de organisatie op gaat. Ze willen werken voor een onderneming waar ze trots op kunnen zijn. In dit kader is het absoluut "not done" om uw medewerkers op de ouderwetse manier te beoordelen. Dit is misschien wel de grootste "afknapper" die u kunt bieden.... 

Bij veel ondernemingen is “beoordelen” nog een verplicht nummer dat in de drukke decembermaand nog snel even gedaan moet worden. Uit onderzoek blijkt dat het traditionele beoordelen als een tijdrovend en administratief proces wordt ervaren. Het is lastig want waar beoordeel je iemand nou exact op? Veelal gaat het over zaken uit het recente verleden en is de teneur van het gesprek negatief. Het gesprek wordt vaak aangegrepen om alle kleine irritaties toch eens uit te spreken. Wat je eigenlijk wilt als organisatie is dat een dergelijk systeem een sturingsinstrument is. Maar het klassieke beoordelen is op deze manier geen sturingsinstrument, bovendien sluit het weinig aan op de bedrijfsdoelstellingen. Veelal overheerst er een vervelend en negatief gevoel na afloop van het gesprek. Demotivatie kan het gevolg zijn. En dat kan het verlies van talent inluiden. Doodzonde van al uw inspanningen. 

Tijd voor het nieuwe beoordelen! Wat willen medewerkers graag? Wat motiveert ze? Waar krijgen ze energie van?

Wat is een succesvol Performance Management Proces:

• ·   Zorgt dat de medewerkers duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt
• ·   Richt zich op de ontwikkeling van medewerkers, helpt hen te ontwikkelen
• ·   Maakt een dialoog mogelijk, zorgt voor feedback en erkenning
• ·   Zorgt er voor dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen functioneren

Toenemend spreekt men tegenwoordig over “happiness”, het gevoel van je gelukkig voelen, ook, en misschien wel juist, op de werkvloer! Dit is een onderwerp waar veel over gesproken wordt en het blijkt dat zeker de jongere generatie werknemers dit als een vereiste zien en de keuze voor een bepaalde functie grotendeels hier op te baseren.

Herkent u dit?

Wil je een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven, dan zal je aandacht moeten hebben voor dit soort zaken. Zorg voor een verbondenheid en zorg voor stimulerende omgeving.

Waarom "het nieuwe beoordelen"?

Geef de regie over het persoonlijk functioneren in handen van de medewerker. Begin het jaar met een doelstellingengesprek waar ondernemingsdoelstellingen en persoonlijke doelstellingen bij elkaar worden gevoegd en vastgelegd. Op deze manier is er een aansluiting met de bedrijfsdoelstellingen en de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling. Laat ze zelf gedurende het jaar bewijs leveren voor een goede prestatie. Wat gaan we meten? Hoe hoog ligt de lat? Wat verwachten we precies van elkaar? Maak zaken zo objectief mogelijk en meetbaar. De leidinggevende doet hetzelfde en aan het eind van de Performance Cyclus worden de bevindingen met elkaar vergeleken. Het begint dus met een zelfbeoordeling, het vervolg is de beoordeling door de leidinggevende.

Dus verander het beoordelingssysteem en zorg er voor dat het geen top-down proces meer is maar leg de verantwoordelijkheid bij de medewerker. Daarmee kweek je “happiness” en zorg je voor meer rendement per medewerker.

Dries Vinke

Inkrease , Human Capital Value.

Performance Development volgens Inkrease: Vijf veel gemaakte fouten bij beoordelingsgesprekk...

Performance Development volgens Inkrease: Vijf veel gemaakte fouten bij beoordelingsgesprekk...: Veelal worden beoordelingsgesprekken jaarlijks gehouden. In het ouderwetse proces zijn de functioneringsgesprekken een dialoog en de beoorde...

Vijf veel gemaakte fouten bij beoordelingsgesprekken

Veelal worden beoordelingsgesprekken jaarlijks gehouden. In het ouderwetse proces zijn de functioneringsgesprekken een dialoog en de beoordelingsgesprekken een monoloog van leidinggevende tot medewerker.
Ik pleit er voor dit proces, dat bewezen faalt, los te laten. Niets monoloog maar constante dialoog, het hele jaar door. De medewerker heeft zijn/haar eigen dossier ( digitaal) en heeft de mogelijkheid constant feedback te geven over de gestelde en overeengekomen doelen. Bilaterale gesprekken worden gedurende het jaar op regelmatige wijze gehouden en worden vastgelegd door medewerker en manager. De manager kan de voortgang bewaken, daar waar nodig hulp bieden, de doelen bijstellen of toevoegen. Als je dit proces regelmatig doorloopt zullen het geen langdurige gesprekken zijn en ontstaat er weinig ruis op de lijn die de samenwerking kan verstoren. De medewerker zorgt gedurende het jaar voor argumentatie om eens per jaar een formele beoordeling mogelijk te maken beginnende met een zelfbeoordeling. Daarna schrijft de manager de beoordeling.

Hier zijn vijf veel gemaakte fouten:

1. Slechte voorbereiding van het gesprek. Een van de grootste fouten die je kunt maken als manager is onvoorbereid het gesprek in gaan. Hiermee geef je een compleet verkeerd signaal af! Het getuigt van weinig respect naar de medewerker. Kom dus goed voorbereid, weet wat je gaat vragen. Zorg voor een cijfermatige onderbouwing van de feiten die je wilt zeggen. Ook de medewerker dient zichzelf goed voor te bereiden. 
2. Bevooroordeeld zijn.  Dit is een lastige want vaak is de "bias" onbewust. Toch dien je als manager onbevooroordeeld het gesprek in te gaan. Daarom is het goed om zaken te kwantificeren en met data/cijfers te komen. Goede software die je gebruikt voor het performance proces maakt het mogelijk de uitkomsten van de beoordelingen te corrigeren door de Rater-Bias zichtbaar te maken.
3. Te veel zelf aan het woord zijn. Maak niet de fout om constant aan het woord te zijn en al je grieven te uiten. Laat de medewerker praten! Daar leer je veel van en zo kom je er achter wat er leeft onder de medewerkers. Zorg voor een open dialoog. Hou het informeel zorg voor een goede sfeer. Mensen komen dan meer los en zijn eerlijker.
4. Niet naar de toekomst kijken: natuurlijk gebruik je het gesprek om terug te kijken maar kijk ook vooruit. Gebruik de gelegenheid om te praten over de toekomst en de persoonlijke groei. Dit werkt zeer motiverend. Praat met elkaar over de bijdrage in de komende periode die de medewerker kan leveren. Stel doelen en formuleer een actieplan.  
5. Niet kijken naar het hele "plaatje". Het is heel natuurlijk dat we zaken uit het recente verleden beter onthouden dan zaken die in het verleden liggen. Toch is het van groot belang om de hele periode te beschouwen.  Daarom is het goed om gedurende de gehele periode aantekeningen te maken in het persoonlijke file van de medewerker die dit zelf ook doet! In een goed softwareprogramma kun je er voor kiezen om de opmerkingen "privé" te houden zodat ze niet direct zichtbaar zijn.