Beoordelen wordt leuk!

Een jaarlijks terugkerend ritueel in organisaties is het functioneringsgesprek. Maar is een dergelijk gesprek wel nodig? Waarom moeten we als medewerker en manager wachten op dat ene moment? Als de medewerker en manager elkaar spreken over het werk dan kan toch vaker het functioneren aan de orde komen? Laten we het aparte functioneringsgesprek afschaffen en met elkaar weer meer in gesprek gaan over hoe het dagelijks beter kan op het werk. Dat is veel effectiever, levert tijd op en vermijdt een hoop stress.

Deze opvatting las ik op een blog van Harry Huizing, een Interim-Manager. Als ik dit lees dan denk ik die man heeft gelijk….

Hoe gaat uw organisatie om met de medewerkers? Is het bij u ook een lastig fenomeen, dat beoordelen? In tijden dat “de bomen tot in de hemel” groeien kun je het als organisatie wellicht permitteren om het functioneren van de medewerkers minder nauwgezet te monitoren. Maar in tijden waar marges zo heftig onder druk staan is het van groot belang om goed in gesprek te blijven. Blijft het beoordelingsgesprek beperkt tot een jaarlijks ritueel dat meestal plaats vindt aan het eind van het jaar? Wat is eigenlijk het verschil tussen een beoordelingsgesprek en een functioneringsgesprek? Houdt u wel een “contractgesprek” aan het begin van het jaar? Kortom, als organisatie is het tijd om het gehele proces goed neer te zetten waarmee feitelijk gewerkt word aan de infrastructuur van de onderneming.

Als consultant kom ik bij veel bedrijven over de vloer en het valt mij op dat de verschillen zeer groot zijn. Er zijn ondernemingen die de zaakjes heel goed op orde hebben; ze hebben een uitgekiende cyclus van functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken, leggen heel goed de doelstellingen vast. Men vraagt commitment van de individuele medewerker over de te behalen jaarresultaten en onderbouwen dit met een passend Persoonlijk Opleidings Programma( POP). Veelal wordt er gebruik gemaakt van uitstekende formulieren die op vaste tijden moeten worden ingevuld. Het enige wat ik dan kan bijdragen is het digitaliseren van het totale proces door de implementatie van Trakstar, de Employee Performance Software. Dit vervolmaakt het proces waarmee sneller, makkelijker en overzichtelijke gewerkt kan worden.

Aan de andere kant kom ik bedrijven tegen die NIETS hebben. Als je daar werkt krijg je te horen: nou; dit moet je doen en vooral veel succes er mee. Dit zijn vaak zeer resultaatgerichte ondernemingen waarbij ieder uur dat moet worden besteed aan de medewerkers wordt gezien als een verloren uur. Er is geen dossier, er ligt niets vast m.b.t. de gewenste output en doet iedereen maar wat. Het is dan ook niet vreemd dat medewerkers in zulke organisaties op drift raken en niet weten wat ze nou exact moeten “leveren”. Het verloop bij dit soort organisaties is over het algemeen veel groter.

Mijn advies:  neem nou eens de tijd om zaken te professionaliseren. Medewerkers voelen zich veel beter thuis in organisaties die dit soort processen goed regelen. Het commitment neemt dramatisch toe als je mensen betrekt bij dit soort fundamentele zaken. Als je weet waarop je afgerekend gaat worden en die criteria zijn Specifiek, Meetbaar, Actiegericht, Realistisch en Tijdsgebonden (SMART) geformuleerd dan kunnen mensen groeien, tot bloei komen en veel meer plezier hebben in het werk dat ze hebben.

Het begint allemaal met het formuleren van een missie en een visie. Hierin worden de strategie en de kernwaarden verwoord. Vanuit die kernwaarden, die een reflectie zijn van de manier waarop een onderneming zaken wenst te doen stel je de competenties vast die noodzakelijk zijn de doelstellingen te behalen. Vertaal vervolgens de strategie naar businessplannen, eventueel per afdeling of business unit. Die plannen vormen de uitgangspunten voor de individuele afspraken die je met de medewerker maakt. Hiermee kom je tot een proces om te meten of iemand de afgesproken bijdrage levert. Voorwaarde is wel dat afspraken eenduidig worden vastgelegd.  Voer dus met elke medewerker elk jaar een “contractgesprek” waarin de afspraken over de te behalen resultaten worden gemaakt. Vervolgens plan je gedurende het jaar minimaal twee voortgangsgesprekken om te zien waar iemand staat t.o.v. de doelstelling, waar hij/zij tegen aanloopt en bespreek ontwikkelpunten. Dit gesprek heeft het karakter van een functioneringsgesprek waar nadrukkelijk plaats is voor dialoog. Zo blijf je in gesprek met elkaar en kan het niet zo zijn dat het afsluitende beoordelingsgesprek veel verrassingen kent. Het beoordelingsgesprek heeft niet het karakter van een dialoog maar is de beoordeling van de medewerker door de leidinggevende.  Door zaken die gedurende het jaar gebeuren (digitaal) vast te leggen voorkom je dat er uitsluitend vanuit het korte termijn geheugen geput wordt als de beoordeling geschiedt.

In conclusie: haal meer rendement uit uw Human Capital door het goed regelen van dit soort processen.  

Beoordelen wordt leuk! 

P.S. Wellicht een minder positieve motivatie maar ook voor het opbouwen van een dossier voor niet goed presterende medewerkers zijn dit soort stappen van groot belang.