Wat is Performance Management?

Performance management is een proces dat de link legt tussen de doelstellingen en de strategie enerzijds en anderzijds de benodigde prestatie van de medewerkers ( individueel en in teamverband) met als doel de effectiviteit van een organisatie te verbeteren. Performance management is gefocust op processen zoals planning en voorspellingen. Het helpt bedrijven efficiënt gebruik te maken van hun financiële, materiële en hun menselijke resources.

Het is een proces dat betrekking heeft op de lijnmanagers en de personen die direct aan hen rapporteren, die gezamenlijk op zoek gaan naar doelstellingen die direct gelieerd  zijn met de ondernemingsdoelstellingen. Het resultaat van de gedefinieerde en vastgelegde doelstellingen vormt de prestatieverwachting die later gebruikt wordt om de daadwerkelijke resultaten te meten tijdens de beoordeling.

Performance management is dé manier om controle te krijgen over wat er moet gebeuren op alle niveaus in een organisatie. Door de resultaten te meten is te zien of de zaken zijn uitgevoerd zoals afgesproken. Als dit niet het geval is kijk dan wat de oorzaak is en neem maatregelen om dit wel waar te maken.

Het Performance management proces bestaat uit 4 onderdelen:

  

1.     Performance Planning: kom tot een overeenkomst over de verwachtingen. Spreek af wat de minimale standaard is en hoe de prestatie wordt gemeten. Zorg voor SMART processen.

2.     Manage de performance:

a.     Verzorg coaching en training

b.     Zorg dat regels, procedures er voor zorgen dat de prestaties haalbaar zijn en deze niet in de weg zitten

c.      Zorg dat er een positief klimaat heerst (motiverend)

d.     Zorg dat de mogelijkheden er zijn om goed te presteren ( tools, tijd, ondersteuning) en de afgesproken resultaten te behalen

3.     Beoordeel de prestatie: zorg voor objectieve feedback.

4.     Beloon de persoon voor de bijdrage die geleverd is.

Laten we eens bekijken wat er gedaan moet worden in elke fase van de Performance Management Cyclus:

Fase 1: de planning: Discussieer met elkaar welke meetcriteria er worden afgesproken. Denk hierbij aan doelstellingen, Key Performance Indicators, benodigde competenties en kom dit met elkaar overeen. Bespreek dit in een persoonlijk onderhoud en leg deze vervolgens vast. Maak hier een formeel document van en toon wederzijds commitment voor het behalen van deze resultaten. De gewenste prestaties kunnen op individuele basis worden afgesproken maar ook voor een heel team.

Fase 2: het managen van de prestatie, dus tijdens de uitvoering van het proces. De uitvoering ligt in handen van de medewerker(of het team) waarbij de lijnmanager ondersteuning verleent. Die ondersteuning kan bestaan uit het coachen, begeleiden, het zorgen voor goede tools, het oplossen van obstakels die op de weg komen, etc. De lijnmanager meet de prestaties en voert, daar waar nodig, correcties uit.  De manager motiveert, ondersteunt, versterkt en zorgt voor de juiste werksfeer.

Fase 3: Het beoordelen van de prestatie. Tijdens deze formele setting wordt bezien of de afgesproken prestaties zijn behaald. Om maximaal commitment te verkrijgen voor de te leveren prestatie is het in dit stadium goed om de individuele werknemer zelf het bewijs aan te laten leveren voor de geleverde prestatie. Hiervoor moet de medewerker in de gelegenheid worden gesteld door tijdens de uitvoering van het proces aantekeningen te maken in zijn persoonlijke file. Hiermee ontstaat een bottom-up proces en sluit een onderneming meer aan bij de hedendaagse manier van management.

Fase 4: het belonen van de geleverde prestatie. Uit onderzoek blijkt dat het doormaken van persoonlijke groei één van de meest motiverende factoren is voor een mens. Door in de eerste fase van het proces (de performance planning) goed na te denken over de te behalen prestatie en deze individueel te bepalen kan er een geweldige groei waarneembaar zijn. Essentieel is om erkenning uit te spreken voor de prestatie en stil te staan bij de gerealiseerde groei. Welke gevolgen de prestatie heeft voor het salaris, de bonus of de incentive is uiteraard per bedrijf of instelling verschillend.

Wat zijn nou de voordelen van een goede Performance Cyclus?

·      Het dient als vehiculum voor de implementatie van de doelstellingen die een organisatie heeft

·      Het onderstreept en integreert de doelstellingen en de Key Performance Indicators die een organisatie heeft, op alle niveaus en dwars door de organisatie heen. Op deze manier werkt iedereen naar de gewenste resultaten toe. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

·      Het is met een goed performance cyclus mogelijk om een organisatie te creëren waar een cultuur ontstaat waarbinnen men zich continue wenst te verbeteren. Zeker bij organisaties die zich moeten veranderen door de andere marktomstandigheden is dit een te prefereren situatie.  

·       De kwaliteit en de efficiency van een organisatie neemt toe waarmee de behoefte van de klant beter kan worden vervuld.

·      Medewerkers weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen verwacht wordt. De standaard is gedefinieerd. Hiermee is aan veel onduidelijkheid een einde gekomen. Daardoor is er minder stress en voedingsbodem voor conflicten.

·      Beoordelen is hiermee objectiever. Er is minder sprake van persoonlijke invulling door de lijnmanager. Door SMART te meten is er minder willekeur.

·      Belonen en presteren zijn veel meer met elkaar verbonden. Hier gaat een stimulerende werking uit.

·      Een goed Performance Management systeem is niet alleen een geweldige tool voor interne zaken maar geeft ook een duidelijk signaal af op de arbeidsmarkt. Een goed Performance Management Proces geeft blijk van goed werkgeverschap.

     Dries Vinke, Management Consultant gericht op Performance Development, Inkrease BV 

Pas de Performance Cyclus aan. Tijd voor een (r)evolutie!

Er is veel te lezen over het traditionele beoordelingsgesprek passend bij de traditionele performance cyclus. Alhoewel de term “performance cyclus” een te mooie weergave is van de manier waarop sommige bedrijven en instellingen de zaken hebben geregeld op dit gebied. Een performance cyclus suggereert dat er een begin en een eind aan zit en daar tussen van alles geregeld is. Dat valt nogal tegen bij vele bedrijven en instellingen. Daar is nog een geweldige verbeterslag te maken waarmee grote stappen voorwaarts te zetten zijn. Eigenlijk onbegrijpelijk in tijden waar er toch maximale efficiency noodzaak is.

Het getuigt van goed werkgeverschap dat bedrijven en instellingen dit proces goed hebben geregeld. Het belangrijkste “bezit” van een bedrijf is toch vaak het Human Capital en daar moet je zuinig op zijn. Als werkgever moet je de verplichting voelen om daar het maximale uit te halen, enerzijds vanwege de te behalen resultaten en anderzijds omdat je jouw medewerkers iets wil bieden waardoor je ze weet te binden en te boeien. Weet dat de meest motiverende factor voor een werknemer het doormaken van groei is. Dit geeft een enorme boost aan het zelfvertrouwen en vaak ook aan de te behalen resultaten. Top performers bij een organisatie zitten vaak goed in hun flow en behalen ogenschijnlijk met een speels gemak resultaten. Hoe kan dit toch? Waarom doet de ene werknemer het wel goed en de andere niet? Hoe geweldig zou het zijn als er meer medewerkers zo goed presteren! Daarom is het zaak om een virtuele touwladder te bieden waaraan de medewerker zich omhoog kan werken binnen de huidige functie. Vandaar dat een goed geregelde Performance Cyclus van eminent belang is. Een goede beoordelingscyclus zorgt ervoor dat inzet, enthousiasme en kracht van de mensen in de organisatie maximaal worden benut. 

De performance cyclus

De performance cyclus heeft als doelstelling om het functioneren van de medewerkers en de doelstellingen van een organisatie op elkaar af te stemmen.

1.  Het proces begint met een goede functieomschrijving. Een functieomschrijving is een weergave van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor een bepaalde functie.
2. Het formuleren van de doelstellingen. Welke resultaten gaat de individuele werknemer de komende periode (jaar?) behalen?
3. Over welke competenties dient de medewerker te beschikken? Zijn deze in voldoende mate aanwezig?
4. POP = Persoonlijk Ontwikkel Plan. Op welke wijze moet/wil de medewerker zich ontwikkelen?
5. Voortgangsgesprek. Tussentijdse evaluatie om te bezien of de medewerker op het goede spoor zit. Dit is de mogelijkheid om zaken bij te sturen.
6. Het beoordelingsgesprek. 

Hoewel de bovengenoemde cyclus, mits goed ingericht aantoonbaar goede resultaten heeft gegenereerd is het opvallend dat er toch voldoende op aan te merken is. Dat blijkt uit een onderzoek gedaan door de Human Capital Group. Die hebben dit traditionele proces onderzocht en het blijkt dat ongeveer de helft van de beoordelingsgesprekken niet die positieve energie en de bijbehorende resultaten oplevert. En dat kan natuurlijk niet de bedoeling zijn.

De conclusie van dit onderzoek laat zien dat het tijd is voor een (r)evolutie. Een aanpassing van de Performance Cyclus is op zijn plaats! Zeker de generatie “Z” wil op een andere manier worden aangestuurd. Ook dat blijkt uit literatuur. Deze generatie wil zich 100% inzetten en commitment afgeven maar alleen als ze voor een organisatie werken waar goede ontwikkelingsmogelijkheden liggen en een daarbij passende (eerlijke) beloning wordt geboden. Ook blijkt dat ze de regie hiervoor in eigen hand willen houden en de verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren willen dragen.

Dus tijd voor een verandering: pas de cyclus aan door het fenomeen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken niet langer te hanteren. Want in de klassieke setting is een  functioneringsgesprek een dialoog waarbij de beoordeelde en de beoordelaar met elkaar in gesprek gaan. En een functioneringsgesprek is een monoloog waarbij de beoordelaar aan het woord is. Dat past niet meer en is achterhaald.

Om het proces aan te passen naar de eisen van deze tijd is het goed om de medewerker de regie te geven en zal die in de loop van het jaar zelf zijn bewijsmateriaal aanleveren om aan te tonen dat de afgesproken doelstellingen zijn behaald. De beoordelaar zal het materiaal toetsen, kritische vragen stellen en het resultaat beschouwen. Een monoloog is dan ook niet van toepassing. Een voortgangsgesprek kan altijd worden gevoerd op elk gewenst tijdstip. Dus geen “top-down” maar een “bottom-up” proces. Dus het blijft zaak om de performance cyclus goed in te richten maar vanuit het oogpunt van eigen verantwoordelijkheid is het goed het proces aan te passen.

De nieuwe performance cyclus ziet er dan als volgt uit:

Hierbij is er dus sprake van een samenvoeging van het voortgangsgesprek en het beoordelingsgesprek. Dat hoeft niet perse één gesprek te zijn en kan bestaan uit meerdere momenten. De ene keer is het een voortgangsbespreking en de andere keer een beoordeling.  De cyclus zal opnieuw beginnen na het beoordelingsgesprek.

Tijd voor het “nieuwe beoordelen”.

De hoogste tijd voor “het nieuwe beoordelen”! Werknemers vragen er om!

Waarom kiest iemand voor een job? Wanneer kiest iemand voor een onderneming? Voor jonge, vooral hoogopgeleide medewerkers geldt dat juist uitdaging en ontwikkelingsmogelijkheden en de daarbij passende eerlijke beloning steeds vaker de zaken zijn op basis waarvan medewerkers kiezen om te gaan of te blijven. Jonge medewerkers hebben hoge verwachtingen van de organisatie waar zij gaan werken en doen hierin steeds minder concessies. Dus, wil je als organisatie aantrekkelijk zijn en blijven voor medewerkers dan is het van belang dat de organisatie werkt aan een hecht contract en de medewerkers op een bijpassende manier stimuleert en motiveert. Om bevredigend te kunnen werken willen medewerkers in toenemende mate hun passie en talenten kwijt in hun werk en meedenken over de richting die de organisatie op gaat. Ze willen werken voor een onderneming waar ze trots op kunnen zijn. In dit kader is het absoluut "not done" om uw medewerkers op de ouderwetse manier te beoordelen. Dit is misschien wel de grootste "afknapper" die u kunt bieden.... 

Bij veel ondernemingen is “beoordelen” nog een verplicht nummer dat in de drukke decembermaand nog snel even gedaan moet worden. Uit onderzoek blijkt dat het traditionele beoordelen als een tijdrovend en administratief proces wordt ervaren. Het is lastig want waar beoordeel je iemand nou exact op? Veelal gaat het over zaken uit het recente verleden en is de teneur van het gesprek negatief. Het gesprek wordt aangegrepen om alle kleine irritaties toch eens uit te spreken. Beoordelen is op deze manier geen sturingsinstrument en het sluit weinig aan op de bedrijfsdoelstellingen. Medewerkers verlaten het gesprek met een vervelend en negatief gevoel. Demotivatie kan het gevolg zijn. En dat kan het verlies van talent inluiden. Doodzonde van al uw inspanningen. 

Tijd voor het nieuwe beoordelen! Wat willen medewerkers graag? Wat motiveert ze? Waar krijgen ze energie van?

Een succesvol Performance Management Proces:

• ·       Zorgt dat de medewerkers duidelijk weten wat er van hen verwacht wordt
• ·      Richt zich op de ontwikkeling van medewerkers, helpt hen te ontwikkelen
• ·      Maakt een dialoog mogelijk, zorgt voor feedback en erkenning
• ·      Zorgt er voor dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen functioneren

Toenemend spreekt men tegenwoordig over “happiness”, het gevoel van je gelukkig voelen, ook, en misschien wel juist, op de werkvloer! Dit is een onderwerp waar veel over gesproken wordt en het blijkt dat zeker de jongere generatie werknemers dit als een vereiste zien en de keuze voor een bepaalde functie grotendeels hier op te baseren.

Herkent u dit?

Wil je een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven, dan zal je aandacht moeten hebben voor dit soort zaken. Zorg voor een verbondenheid en zorg voor stimulerende omgeving.

Het nieuwe beoordelen:

Geef de regie over het persoonlijk functioneren in handen van de medewerker. Begin het jaar met een doelstellingengesprek waar ondernemingsdoelstellingen en persoonlijke doelstellingen bij elkaar worden gevoegd en vastgelegd. Op deze manier is er een aansluiting met de bedrijfsdoelstellingen en de mogelijkheid tot persoonlijke ontwikkeling. Laat ze zelf gedurende het jaar bewijs leveren voor een goede prestatie. Wat gaan we meten? Hoe hoog ligt de lat? Wat verwachten we precies van elkaar? Maak zaken zo objectief mogelijk en meetbaar. De leidinggevende doet hetzelfde en aan het eind van de Performance Cyclus worden de bevindingen met elkaar vergeleken. Het begint dus met een zelfbeoordeling, het vervolg is de beoordeling door de leidinggevende.

Dus verander het beoordelingssysteem en zorg er voor dat het geen top-down proces meer is maar leg de verantwoordelijkheid bij de medewerker. Daarmee kweek je “happiness” en zorg je voor meer rendement per medewerker.

Dries Vinke

Inkrease , Human Capital Value.

Andere tijden vragen om andere Managers,

Is het u ook opgevallen dat het helemaal geen taboe meer is om te praten over de zachte kanten van het werk? Vele artikelen op Linkedin en de andere social media staan bol over de verhalen over “Happiness”.

Ik ga al heel wat jaren mee in het managersvak. Begin jaren 80 was het absoluut not-done om over onderwerpen zoals werkgeluk en dergelijke zaken te praten. Hard werken en niet zeuren was het devies. Managers waren horken en hadden het empatisch vermogen van een lantaarnpaal. Dat was niet belangrijk. Cijfers, daar ging het om. Geen aandacht voor de zachte kant, dat was voor mietjes. Ik heb echt mee gemaakt dat in de organisatie waar ik werkte gewoon niet naar de mens gekeken werd. Daar werden mensen benoemd op cruciale posities zonder enige vaardigheden op het menselijke vlak. Dat het contra-productief werkte daar was geen aandacht voor.  

Hoe anders is het nu. Gelukkig heeft men het besef gekregen dat je veel meer rendement uit het Human Capital kunt halen als je de medewerker fatsoenlijk behandelt en aandacht hebt voor de mens achter de medewerker. Dat heeft ook te maken met een verschuiving die ontstaat doordat de jeugdige medewerker heel anders naar werk kijkt. Mijn generatie was/is van de emolumenten: wij wilden onze prestatie af kunnen lezen in weer een grotere lease-auto, een salarisverhoging en een promotie. Nu staat “happiness” heel hoog op de prioriteitenlijst en komt een medewerker pas in actie als hij/zij ziet dat er ruimte is voor dit soort zaken. Even generaliseren: men wil wel werken maar alleen in een prettige omgeving. Ik ben er blij mee dat de jeugd ons hier het voorbeeld geeft

Als je er voor open staat dan kun je heel veel lezen over “ondernemend geluk” want daar praten we feitelijk over. De tijd die je krijgt hier op deze aardbol hoeft heus niet alleen maar leuk te zijn maar het is wel geweldig dat we bewust zijn van die factoren die ons een gelukkiger mens maken. Een medewerker die goed in zijn/haar vel zit is tot veel meer in staat dan iemand die ongelukkig is op de werkvloer. Aandacht voor het individu loont. Een professionele organisatie past ook haar Performance Cyclus aan op deze behoefte. Het beoordelen 1.0 maakt plaats voor Het Nieuwe Beoordelen. De medewerker voert zelf de regie over haar eigen functioneren en speelt een actieve rol in het proces. Gedurende het jaar maakt de medewerker aantekeningen in het eigen file en de cyclus wordt afgesloten met een zelfbeoordeling. De manager is daarna aan zet en de beide beoordelingen worden met elkaar vergeleken. Omdat er gedurende het jaar aantekeningen zijn gemaakt en die terug te lezen zijn in het persoonlijke file van de medewerker is de conclusie dan ook veel beter gedocumenteerd en is het niet uitsluitend gebaseerd op de bevindingen van de laatste weken.

Managers moeten dus oog hebben voor de individuele behoefte van de medewerker. Dat vraagt hele andere vaardigheden en ik durf me dan ook hard op af te vragen of organisaties wel open staan voor de vervanging van de “Old School” manager die geen oog heeft voor het Human Capital op deze manier.