Het herkennen van talent

 Een belangrijke factor met grote impact op de prestaties van een verkooporganisatie is het herkennen van talenten. Dit blijkt een punt ter verbetering te zijn voor vele organisaties. Gelukkig zijn er tegenwoordig nieuwe diagnostische mogelijkheden.

Het belang van het onderkennen van talenten blijkt uit verschillende zaken:

• ·      Niet alle verkoopfuncties zijn gelijk! De inhoud van de functie kan uit erg verschillende componenten zijn opgebouwd en vragen om andere benaderingen en vaardigheden. Ook al bestaat er basale overeenkomst in het verkoopproces is het niet goed om alle verkopers over één kam te scheren.
• ·      Het helpt niet om de verschillen te maskeren door uw verkopers een andere functienaam te geven en de naam te veranderen in bij voorbeeld  Key Account Manager
• ·      De individuele prestatie kan erg verschillen! De high-performers (de top 20% van uw team) genereren veel meer resultaat dan het gemiddelde!
• ·      Het blijkt erg lastig en kostbaar te zijn om die high-performers te identificeren, vaak komt het voor dat organisaties niet eens weten wat het exacte profile is van die toppers!
• ·      Er is een tekort aan mensen met de benodigde mix van competenties, vaardigheden en kennis van de markt waarin ze opereren.
• ·      De traditionele manier werven blijkt niet altijd even effectief om die potentiële toppers te vinden.

Hoe kunt u dan wel de talenten vinden? 

Een geweldig en bewezen effectief instrument om talenten te ontdekken is het Top Performer Profil!

Ieder bedrijf heeft A, B, C en D-performers aan boord, waarbij A-performers de toppers zijn en D-performers matig presteren. 80% van het werk wordt verzet door A- en B-performers. Ironisch genoeg vallen slechts ongeveer 20% van de medewerkers in deze categorieën, terwijl de overige 80% met een vergelijkbaar salaris wordt beloond en dat terwijl een D-performer in een andere functie die aansluit bij zijn natuurlijke kernwaarden een A-performer kan zijn. Hierdoor wordt jaarlijks een kapitaal verspild aan verkeerde keuzes op HR-gebied. Als onderneming heeft u er baat bij uitsluitend A- of B-performers voor elke functie te hebben.

Door vooraf een Top Performer Profile™ op te stellen voor elke vacature in uw organisatie weet u aan welke kernwaarden een kandidaat moet voldoen.

Taylor Protocols™ heeft in de afgelopen 20 jaar ervaring opgedaan binnen meer dan 700 bedrijven en heeft een gepatenteerde methode ontwikkeld om reeds bij de voordeur een reële inschatting te kunnen maken hoe en beoogd toekomstig medewerker reageert op bepaalde vraagstukken die voortkomen uit de functie.

Wij staan voor de uitstekende kwaliteit van deze methode, daarom garanderen wij u dat u een Top Performer™ in dienst neemt. Mocht onverhoopt blijken dat dit niet het geval is, dan starten wij samen met u een nieuwe selectieproces.

Er leiden veel wegen naar Rome.... Hoe breng je mensen nou goed in kaart?

Als manager heb ik in de loop der jaren al vele testen geevalueerd, toegepast en gebruikt om mensen in kaart te brengen. Of het nou gaat om Profiel Dynamics, het octogram volgens Quinn, de LIFO stijlen, noem ze maar op. Ik heb in diverse jobs met diverse testen gewerkt en zie absoluut de meerwaarde van deze psychologische testen. Of nou in een sollicitatieproces of in een verander traject is het helpt je om met andere ogen naar iemand te kijken. In elk geval biedt het voldoende stof om tijdens de gesprekken een dimensie dieper te gaan en niet alleen aan de oppervlakte te blijven. De befaamde metafoor van de ijsberg die je slechts voor 10% ziet en de resterende 90% zit onder water wordt veelvuldig gebruikt om de menselijke geest te duiden. Je neemt het gedrag waar maar de onderliggende drijfveren niet. Daar zijn die testen nou juist zo geschikt voor en bieden ze veel informatie over het gedrag van de persoon in kwestie. Het gedrag wordt bepaald door erfelijke factoren en leerprocessen. Een gedrag is grotendeels erfelijk als het gedrag al te zien is bij een pasgeboren organisme. Naarmate het organisme ouder wordt ontwikkelt het gedrag zich door leerprocessen tijdens het leven. Dat zorgt ervoor dat er een aangepast gedrag ontstaat dat de overlevingskansen van het organisme vergroot. Dit aangepaste gedrag kan er overigens ook voor zorgen dat iemand de test anders gaat invullen om de kansen op een positieve uitslag te beïnvloeden. De uitslag van een test kan er iedere keer anders uit zien. 
Het is mijn persoonlijke mening dat een consultant ( zoals ik) zijn waarde moet vergroten met een aantal mogelijkheden in zijn virtuele "gereedschapskist". Zeker in de analyse van mensen is het waardevol om gevalideerde instrumenten te gebruiken om een zuiver beeld te schetsen van de persoon. In mijn zoektocht naar het optimale instrument ( als dat überhaupt al bestaat) heb ik gekeken naar  toepasbaarheid en acceptatie in de markt heb ik diverse aanbieders met elkaar vergeleken. Ik kwam er eigenlijk niet goed uit want ze meten allen het gedrag van iemand. Ik werd getriggerd door een imposant cijfer waar het gaat om de repeatscore van een bepaalde test. De repeatscore is de score die aangeeft hoeveel overlap er bestaat tussen de eerste en de tweede keer dat je een test invult. Er is een die test beweerde dat er een overlap was van maar liefst 94% ! En dit in contrast met de anderen waar je cijfers leest van 72 tot 74%. 
Deze test, de Core Value Index ( de CVI ) meet niet het gedrag maar de onveranderlijke kernwaarden van een mens. Deze test is gebaseerd op het werk van de befaamde psycholoog Maslow en gaat uit van de gezonde geest. Het was de Amerikaanse mathematicus Lyn Taylor die in zijn werk als verander manager zelf een tool ontwikkelde om mensen in kaart te brengen. Hij beschreef in 144 woorden de karaktereigenschappen van de mens ( het Human Operating System) van waaruit je de 72 woorden dient te kiezen die jou het meest aanspreken. Een zorgvuldig ontworpen algoritme doet de rest. Inmiddels is deze goed gevalideerde test door meer dan 455.000 mensen gemaakt en het aantal groeit gestaag door. 
Volgens Maslow heeft ieder mens een aantal onveranderlijke kernwaarden in zijn systeem die van van huis uit mee krijgt. Tijdens ons leven veranderen we en buigen we enigszins af van sommige energiestromen en kiezen 1 of 2 voorkeursstromen. De kunst nu is dat je het meest effectief bent als je opereert vanuit meerdere energiestromen. Ieder mens is uniek en ieder mens maakt gebruik van 1 à 2 stromingen en kan zichzelf ontwikkelen door ook een derde stroming te leren gebruiken. Daarmee verhoog je jouw persoonlijke effectiviteit enorm. Daarop is de CVI en de bijbehorende trainingen gebaseerd. Inmiddels heb ik zeer bewust gekozen om deze methodiek te gebruiken in mijn werk als consultant. 

Wordt vervolgd. 

Ondersteunende systemen in uw verkooporganisatie.

Om een goede prestatie mogelijk te maken van uw verkooporganisatie is het noodzakelijk de organisatie uit te rusten met goede ondersteunende systemen. Het gaat er om de klant goed van dienst te kunnen zijn, productief te kunnen werken en vooral de concurrenten voor te blijven. Uiteraard dient het te zorgen voor een goede motivatie van het verkooppersoneel. 

Een aantal voorbeelden:

• Verkoopcijfers/concurrentie analyse. Lever uw verkooporganisatie “hapklare” verkoopoverzichten. Wil je de impact daarvan vergroten begeleidt deze rapporten met commentaar, waarmee ook voorzien is in de positionering t.o.v de concurrerende producten.
• Sales support afdeling. Hoe effectief is uw salesorganisatie als bepaalde onderdelen van de klantanalyse uit handen wordt genomen van de verkoopmedewerker waardoor er meer tijd bij de klant kan worden doorgebracht? 
• Performance managementsystemen: Stel heldere en haalbare targets voor zowel verkoop als mede activiteiten die verkoop genereren. Breng deze in lijn met de overall te behalen verkoop en verkoopstrategie. Meet de prestaties en geef daar op regelmatige tijden feedback op ( minimaal maandelijks). Pas op een consistente manier bepaalde standaarden toe en hou de verkopers verantwoordelijk voor het resultaat. Naast de maandelijkse verkoopevaluatie dient u enige keren per jaar de totale performance van een salesmedewerker op een formele manier te bezien. Er zijn veel beoordelingssystemen beschikbaar. De meesten zijn nog "ouderwets" op papier en kunnen prima functioneren. Tegenwoordig zijn er ook enige digitale systemen op de markt. Wellicht de meest complete is Trakstar van de onderneming Promantek ( USA). In Nederland wordt dit programma door Inkrease op de markt gebracht en ondersteund. Deze software is een zogenaamd SAAS-systeem: Software as a Service. In de cloud, automatische back-ups, updates en zeer veilig opgeborgen. Het sterke van dit systeem is het gebruiksgemak in combinatie met het feit dat de basis een zelfbeoordeling is van de medewerker. Vervolgens "scoort" de manager dezelfde beoordeling en worden die met elkaar vergeleken.  Uw medewerker is dan zeer betrokken en (bijna) op dagelijkse basis op de hoogte van zijn/haar positie binnen het bedrijf. De bevindingen van een coachingsdag dienen kort nadien te worden gecommuniceerd om de gemaakte afspraken snel te kunnen gebruiken. Het stelt u in de gelegenheid om zaken snel te signaleren en bij te sturen. 
•  Beloning en erkenning: verkopers zijn zeer sensitief voor beloning en erkenning voor de behaalde resultaten. Zorg als organisatie voor haalbare targets want anders kan het wel eens improductief werken. Een bonussysteem waarvan de verkoper ziet dat de targets onrealistisch hoog zijn gesteld gaat zelfs contraproductief werken. Zeker bij vakvolwassen verkopers is het verrassend te constateren dat wanneer u het stellen van de verkooptarget aan de verkopers zelf over laat (“bottom up” dus) blij verrast bent met de hoogte er van.

Effectieve processen om succesvol te kunnen zijn,

 Het blijkt uit de praktijk dat er vier zeer belangrijke processen zijn die, onder de voorwaarde dat ze consistent worden geïmplementeerd een organisatie succesvol maken. 

• Het acquireren van nieuwe klanten

Succesvolle organisaties volgen een duidelijk gedefinieerd business development proces. Van het genereren van leads voor prospects tot het hele proces van offerte tot follow up. Bij minder succesvolle organisaties blijkt het vaak zo te zijn dat er erg veel verschil bestaat tussen de individuele medewerkers. 

• Bestaande klanten en het realiseren van groei

Net als bij het verkrijgen van nieuwe klanten zijn het de effectieve organisaties die werken met een duidelijk proces voor het managen van de klantrelatie op een manier dat toegevoegde waarde biedt gezien vanuit de klant. Daarnaast maakt het mogelijk om ook bij die zelfde klant om nieuwe kansen te zien en te benutten. Dit proces bevat ook een regelmatige klanten review bijeenkomsten om te zien of de onderneming in de optiek van de klant nog op de goede weg is. Ook hier blijkt dat het succesvol is om alle medewerkers hetzelfde betrouwbare proces te laten volgen.

• Kansmanagement ( ofwel het managen van de verkoop pipeline) 

Dit proces is een verantwoordelijkheid van de Sales Managers die direct verantwoordelijk zijn voor de verkopers. 

o Genereert een betrouwbare forecast voor orders 

en omzet noodzakelijk voor financieel 

management en eventueel de productie.

o Zorgt er voor dat Sales Managers behulpzaam 

kunnen zijn het assisteren en stimuleren van het 

verkoopproces door het optimaal verdelen van de 

menskracht.

o Zorgt voor een consistente toepassing van het 

afgesproken verkoopproces.

o Herkent situaties voor het coachen van mensen 

ter verbetering van hun prestatie.

• Customer care:

Dit proces zorgt ervoor dat de beloften aan de klant worden waargemaakt en daar waar nodig direct wordt gereageerd op problemen en deze direct oplost. Dit proces hoeft niet direct door de salesafdeling worden uitgevoerd maar dient wel zorgvuldig te worden gecontroleerd op de uitvoering van de gemaakte afspraken. 

Competentiegenerator binnenkort gratis beschikbaar!

Volgens Wikipedia is een competentie:  een ontwikkelbaar vermogen van mensen waarmee ze in voorkomende situaties adequaat, gemotiveerd, proces- en resultaatgericht kunnen handelen.

Waarom zou u met Competenties gaan werken binnen uw organisatie? Feitelijk maak je hiermee een koppeling tussen de richting waar de organisatie naar toe gaat en de (gewenste) kwaliteiten van de medewerkers. In strategische zin is het dus van belang om uw strategische doelen hand in hand te laten lopen met het gewenste niveau van uw medewerkers. Het doel daarvan is dat medewerkers goed functioneren en dat ook blijven doen bij alle veranderingen en ontwikkelingen die zowel zijzelf als de organisatie meemaken en doormaken. Het is dus een dynamisch gegeven, met de ontwikkeling van competenties ben je nooit klaar.

Alles wat een mens bezit en geleerd heeft aan bekwaamheden: kennis, opvattingen en persoonlijkheidskenmerken komen tot uiting in gedrag. Dat min of meer als het “topje van de ijsberg” waarneembaar is voor de omgeving. Competenties zijn te beschrijven als ‘het vermogen van een beroepsbeoefenaar om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of probleemsituatie’. Een competentie is een combinatie van expertise en gedrag.

In lijn met de missie en de visie van een bedrijf is het mogelijk om een aantal generieke competenties voor alle medewerkers te kiezen. Stel dat in de missie prominent staat dat klantgerichtheid hoog in het vaandel staat dan zal dit in principe voor elke medewerker van toepassing zijn. Deze kerncompetentie komt dan terug in ieders functieprofiel. Zo zijn er ook functiegebonden en afdelingsgebonden competenties zodat elke functie haar specifieke competenties kent.

In de literatuur staan verschillende aantallen competenties beschreven die per functie dienen te worden gekozen. Het advies is echter om een top 8 te maken van de belangrijkste competenties van de functie, de competenties die u het hardst nodig hebt voor succes! Welke?

Inkrease maakt het makkelijk voor u! Binnenkort komt onze competentiegenerator online. Op www.competentiegenerator.nl staat binnenkort een geweldig programma waarmee u in een handomdraai de gewenste competenties kunt uitkiezen. U ontvangt een gedetailleerd rapport dat direct wordt gegenereerd. 

Deze service bieden wij u graag aan!     

Werkklimaat.

Een werkklimaat is dus geen reflectie van alleen maar aardig zijn voor elkaar en het conflict schuwen omdat er anders een nare sfeer ontstaat. Nee, een goed werkklimaat is een reflectie van een omgeving waarin hard gewerkt wordt, goede prestaties neer gezet worden en mensen betrokkenheid tonen bij de onderneming. Betrokken verkooporganisaties hebben de energie om tegen alle weerstanden in te werken en uitdagingen aan te gaan. Zeker in moeilijke tijden is dit een zeer groot voordeel. 

Het werkklimaat is te managen en berust niet op toeval! Welke factoren zijn dan van belang voor een optimaal klimaat?

1. Schep duidelijkheid

Mensen moeten weten wat van hen verwacht wordt.

2. Definieer de standaard

Door een performance standaard te implementeren is dit zeer effectief te managen.

3. Creëer commitment

Verkopers zijn zeer toegewijd om hun doelstellingen te behalen en daarmee bij te dragen aan het succes van de organisatie.

4. Geef verantwoordelijkheden

Mensen presteren beter als ze zelf verantwoordelijk zijn en beslissingen mogen nemen.

5. Bevorder teamwork

Als mensen het gevoel hebben bij een organisatie te horen waarbij onderlinge cohesie, vertrouwen en trots de standaard is komt dat de prestatie ten goede.

6. Erkenning

Verkoopmedewerkers presteren beter als ze worden gewaardeerd voor hun prestaties. 

“A positive work climate is not a fun-filled place, a lot of warm, fuzzy stuff, or a place for relaxation: it is a positive, supportive climate, wich is conductive to creative, productive work”

Paul T.P.Wong, Ph.D. 

Psychologist 

Talent

Uw verkooporganisatie ( de verkopers, de sales managers, de leidinggevenden en de support afdeling) is uiteindelijk verantwoordelijk voor het correct implementeren van de sales strategie en zorgen ervoor dat de boodschap naar de klanten wordt vertaald in “added value”. Het belang is erg groot want deze afdeling zorgt ervoor dat de opbrengsten waar u op rekent worden binnengehaald. Om mensen te vinden, te behouden en te laten ontwikkelen is het belangrijk om aan de volgende zaken te denken:

• Recruiteren en in huren van nieuwe verkooptalenten

Beschrijf als organisatie waar je naar op zoek bent als je een nieuwe medewerker gaat aannemen. Een goede manier is om een persoonlijkheidsprofiel van de meest succesvolle verkoper te gebruiken en dit min of meer als een “bleu-print” te gebruiken voor het profiel van de nieuwe medewerker. Dit is eenvoudig te realiseren door een e-assessement te doen en gebruik te maken van bijvoorbeeld Taylor Protocols. Een korte, digitale test waar kandidaten ingedeeld worden in 4 kernkwadranten: de Builder, de Merchant, de Innovator en de Banker. Deze test kan online binnen 10 minuten gemaakt worden! 

Kandidaten die u werft en selecteert ondergaan allen deze test als aanvulling op de sollicitatieprocedure. Zorg dat de leidinggevende Sales Manager actief participeert in de procedure. 

Als u een werving & selectiebureau inzet “gebruik” deze dan goed. Het meeste haalt u uit deze samenwerking als u daadwerkelijk samenwerkt. Kom een service-level overeen en hou het bureau er aan. Werken op basis van “No cure? No pay!” lijkt verstandig in deze tijd. Betaal dus achteraf en vraag commitment voor de lange termijn (garantieregeling). 

• Opleiding van nieuwe medewerkers:

De periode die ligt tussen de eerste werkdag en de dag dat u kunt constateren dat de medewerker volledig productief is, is een kostbare en langdurige periode. De meest succesvolle organisaties investeren fors in deze periode en zorgen er voor dat de verkopers heel goed “equipped” zijn om succesvol te kunnen opereren. In deze periode wordt de basis gelegd voor succes en een continue ontwikkeling.

• Training en ontwikkeling van de verkoopmedewerkers:

Er wordt vaak gesteld: “verkopen is topsport”. Er zijn inderdaad diverse overeenkomsten te benoemen, maar ook een belangrijk verschil: de tijd die wordt besteed aan de voorbereiding op de topprestatie. Topsporters trainen dagelijks voor hun prestaties. Verkopers presteren dagelijks zonder regelmatig te trainen. Bij de overweging tot investering in kennis en vaardigheden voor verkopers gaat het vrijwel nooit over het belang of de noodzaak van training, maar over het rendement. De volgende 4 tips dragen bij aan het vergroten van het rendement van verkooptraining en vooral aan een blijvend effect van de investering:

Tip 1: Krijg inzicht in de individuele trainings-behoefte van de verkoper

Geen enkele verkoper is hetzelfde. Niet in kennis of vaardigheden en vooral niet in persoonlijkheid. Een goede voorbereiding voor de keuze van een verkooptraining is dan ook het zo objectief mogelijk analyseren van de individuele trainingsbehoefte. Naast het inzicht van de verkoper zelf en de salesmanager, zijn er diverse gerenommeerde tools beschikbaar die de ontwikkelingsbehoefte inzichtelijk maken ( Taylor Protocols).

Tip 2: Stel vooral de verkoper centraal tijdens de training

Bij de meeste verkooptrainingen wordt de dagelijkse praktijk van het verkopen ingezet. Maar het meeste rendement wordt bereikt door de verkoopvaardigheden te trainen vanuit de individuele behoeften (Tip 1) van de afzonderlijkeverkopers. Door het gedragsprofiel centraal te stellen kan worden gefocust op de vaardigheden die om aandacht vragen.

Tip 3: Breng een actieplan in praktijk

De combinatie van de objectieve analyse en het resultaat van de verkooptraining bieden een compleet beeld van de ontwikkelingsuitdaging van een verkoper. Het geleerde in praktijk brengen blijft vaak hangen bij goede intenties. Laat de verkoper zelf een actieplan voor de eerste zes maanden na de training te maken en dit aan de salesmanager presenteren. Dat vergroot de kans op een blijvende verandering aanzienlijk ( beklijven is rendement) 

Tip 4: Coach de verkoper

Leidinggevende Salesmanagers hebben vaak een zeer volle agenda. Het eerste wat vaak sneuvelt in de drukke werkzaamheden is het begeleiden van de medewerkers. Help de Sales Managers met duidelijke prioriteitsstelling. De positionering dat de Sales Manager verantwoordelijk is voor het optimaal renderen van het “Human Capital” helpt vaak. Een coachingsdag is niet de sluitpost van de begroting maar het meest essentiële onderdeel van de functie. Het structureel coachen van verkopers bij hun actieplan is een belangrijke sleutel tot succes. De voortgang van het plan evalueren en het plan indien nodig bijstellen sterken de verkoper in diens ontwikkeling en draagt zo bij aan verhoging van het rendement van de investering.

Goed presterende organisaties werken met competentiemodellen in lijn met de verkoopstrategie. Door dit te doen worden de benodigde competenties in kaart gebracht en ontwikkeld tot het gewenste niveau. De basis voor een succesvolle salesorganisatie ligt in het definiëren van de “Performance Standard”. Hiermee wordt de basis gelegd voor hetgeen een ieder dient te presteren en verwachtingen worden hiermee duidelijk vastgelegd. Dit is de basis voor duidelijkheid en dat is waar een ieder naar op zoek is. Hiermee wordt het ook mogelijk om (indien nodig) de druk op een organisatie (al dan niet) tijdelijk te verhogen.

De leidinggevende (Sales Manager) is cruciaal in het totale proces en daarmee ook de “achilleshiel” van de organisatie. Het “coachen van de coach” is dan ook van groot belang. Passend bij een “high performing"organisatie is het ontwikkelen van de Sales Manager op het gebied van coaching, strategisch denken en het motiveren van mensen. Het is schrikbarend om te zien wat de effecten zijn van een matig presterende Sales Manager op de bedrijfsresultaten. Maatregelen die bedrijven treffen om de effectiviteit van deze functionarissen te vergroten zijn dan ook van groot belang. Uit onderzoek blijkt dat slechts 30 % van de verkoopmedewerkers hun manager als “zeer geschikt” beoordelen op de dimensies coachen, strategisch denken en vooral het motiveren van mensen! 

• Vervanging en successionplanning

Het vervangen van een volledig effectieve verkoopmedewerker is niet alleen duur, tijdsintensief en omzetverlagend maar het maakt ook klanten gevoelig voor de toenadering van de concurrent! Het is van belang om te leren van het vertrek van mensen! Waarom is iemand vertrokken? Wat kunnen we doen om te voorkomen dat medewerkers ontslag nemen of ontslagen moeten worden? Wat kan ik doen om een een talentpool aan te leggen zo dat ik als organisatie klaar ben om mensen te vervangen. De leidinggevenden moeten actief betrokken zijn bij het rekruteren van nieuwe talenten maar ook om de reeds werkzame talenten klaar te stomen voor het dragen van meer verantwoordelijkheden.